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最近这两年，一直都有一股买华为手机、学华为公司经营的热潮。

我一直都有关注华为，但是没有投入整块时间、精力研究华为公司。

不是因为华为手机不好用，也不是华为公司不优秀，而是因为华为不是一家公开的上市公司，研究完了，我也没有投资的机会。

随着我【投资决策系统】的成熟，国家也大力推动科技创新型企业和高端制造业，我在年初制定了一个学习研究计划。

把更多精力放在【成功投资者三大能力】之一的：【经营企业、分析企业问题的能力】上去提升。

也就是研究企业战略、经营，从企业的财务指标的源头：业务指标入手，去分析企业的价值和未来，这样投资起来就更有把握了。

华为公司自然就是我的首选，因为华为和我前几年投资研究的互联网平台腾讯、阿里，制造业的格力、美的不太一样。

华为公司既是科技创新型企业，也是互联网企业，同时也是通信、手机、芯片的高端制造业。

我从今年下半年开始会重点研究华为公司。

但作为投资人，我的研究和分析，会跟企业家的学习、复制的角度并不一样。

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我们很多企业家爱好学习和分析，学了很多公司比如说微软的跟随式创新、谷歌的OKR、苹果的整合创新、京瓷的阿米巴、丰田的精益生产，还有国内的腾讯、阿里、华为等，还上了很多商学院的课程。

这些企业家学完了就直接照搬到自己企业，结果“学以致用”出现了很多问题，我身边不乏碰到这样的企业家。

根据我的【后知后觉成功模型】分析，无论是中小企业还是上市公司，出现这种问题的原因，在于缺乏了一个思维，就是【进化思维】。

什么是【进化思维】？

如果你是中小企业家，你有机会到华为公司去参观学习，你最想学习什么？最想到哪个部门去参观？

有的企业家说，我最想看看华为的研发部门，为什么研发创新能力这么强大，还有像鸿蒙的“备胎计划”。

有的企业家会说，我最想看看华为的销售部门，尤其是海外销售部，为什么能从无到有，打开被海外科技企业垄断的市场。

有企业家说，我最想看看华为的招聘部门，怎么能招聘来这么多优秀的大学生、这么多优秀的人才。

是的，这些部门都非常值得我们去好好学习。

但是，我最想看的是华为的资料室，我最想知道的是华为30多年前是怎么从0到1，从1到10，再到1000、10000的发展过程。

在每一个关键节点上，做了什么样的突破和改革，碰到了什么问题？出现了什么失误？如何去面对这些失误和挑战？

看华为公司如何一步步长大，这个就是我说的【进化思维】，也是【后知后觉成功模型】五个步骤第四步：【排节点】。

如果你只学现在的华为，你要么会感觉高不可攀，要么就会患“巨人症”，因为：

你刚学到华为成功的神仙药，

很可能是你现在吃的毒砒霜。

神仙药变成毒砒霜？有这么夸张？

我可以肯定的说，是的！

我听了在华为公司工作20年、“蓝军”队长、首批“蓝血十杰”获得者，孟庆祥先生分享的一个案例，就讲了神仙药如何变成毒砒霜。

在1995年到1999年，华为公司销售业绩增长了8倍，团队人数增加了20倍。

看上去这是个不错的成绩，孟庆祥先生叫做“人力资源优先增长”策略，也就是人力规模的增长，优先于业务规模的增长。

华为公司从初创到实现规模化，靠的就是人才的快速扩和积累。

接下来，这招在2012年推广企业网产品（像服务器、局域网、路由器等）的时候，反而变成毒砒霜了。

销售团队从8000人几个月就增加到2万多人，但是销售业绩惨淡。

为什么会突然失灵呢？问题出现在哪？是华为的产品有问题，还是华为的团队没了那股冲劲？

经过总结分析，神仙药变毒砒霜的问题就出现在客户和产品特性上，不是在销售团队上。

这个问题在华为内部经过多次激烈的讨论，分析总结原因是：

1、2012年推广企业网产品相对于发家的交换机产品来说，是一个新产品、新市场，没法快速复制。

扩建的大团队，就产生不了复制的规模效应。

2、企业网产品的特点是市场、客户分散，而且每一家客户的诉求都不同、需求多样化。

成功的前几笔订单的经验，很难直接复制到其他新开发的客户上，获得新订单。

后来在2018年3月发布的《华为公司人力资源管理纲要2.0》里，华为对运营商市场的经验做了进一步的总结，归纳有四条：

1.产品相对标准化； 

2.代际变化相对缓慢；

只有当一个市场、产品、客户具有以上四个特征，那么才可以发挥“人力资源优先增长”策略的优势，组建大团队快速拿下大市场。

这个经验就非常值得企业家在扩张之前借鉴，同时，投资人在把资本砸给企业之前，就要分析清楚，企业是不是符合“人力资源优先增长”策略的条件，通过资本来加速发展，不能只是看到前面的成功案例。

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